Décision : comment aborder un problème complexe ?

Aborder un problème d’entreprise complexe nécessite une démarche particulière qui fait intervenir plusieurs étapes clés, et dont la bonne exécution conditionne souvent le succès d’un projet. Un problème est considéré comme étant complexe lorsqu’il se caractérise par trois spécificités. Il est dit « complexe » lorsqu’il met en jeu de nombreux acteurs ayant en général des idées et intentions divergentes, en plus d’intervenir sur différents niveaux. Par exemple, une problématique peut être complexe lorsqu’elle concerne les dirigeants d’une organisation, la DRH, les cadres régionaux, les clients, les partenaires et les fournisseurs, etc. La deuxième spécificité qui détermine la complexité d’une situation englobe les aspects technologiques, sociaux et méthodologiques des dispositifs employés pour mener le projet. Surtout lorsque ces aspects évoluent et changent au fur et à mesure de l’avancement du travail, comme cela est le cas dans les grandes réalisations industrielles. Quant au troisième paramètre, il particularise les projets en lien avec un environnement en perpétuel changement et qui requièrent un bon timing dans leur exécution, comme avec l’approche concourante d’« ingénierie simultanée ».

Selon Étienne Roy, spécialiste de la conduite de projets complexes, la démarche pour traiter un problème complexe se divise en quatre phases typiques. Il y a la phase d’émergence ou politique qui consiste à définir d'une manière très précise les objectifs du projet et la cible à atteindre, même s’il peut aussi arriver que cette cible change au cours du processus. La phase stratégique sert ensuite à dresser un inventaire des ressources et des acteurs à mobiliser puis définir tous les chemins qu’il est possible de prendre pour mettre en place le projet. Il s’agit donc de deux phases importantes, pourtant souvent sous-estimées et dont les omissions mettent souvent le dirigeant dans une situation de blocage dans le traitement du problème, notamment lorsque l’urgence suscite l’application directe. Les deux premières étapes de réflexion conduisent à la phase tactique qui permet de dresser précisément les différentes actions à mettre en œuvre. Arrive ensuite la phase historique qui a pour vocation de rentabiliser le procédé mis en place dans le cadre du projet.

Notons que les quatre étapes énoncées précédemment ne sont pas obligatoirement pratiquées dans l’ordre dans lequel elles ont été décrites. Il s’agira de les mettre en interactions permanentes tout au long du traitement du projet complexe. Les situations où les dirigeants d’entreprise se retrouvent bloqués face à un problème complexe relèveraient dans la majorité des cas d’une lacune dans la mise en application de la démarche exposée par Étienne Roy. Ce dernier parle d’ailleurs d’« impasse méthodologique » pour définir ces lacunes. Par exemple, une situation de blocage peut arriver à la DRH d’une grande société d’ingénierie technique, dont sa direction l'aurait chargé d’organiser, en 2 ou 3 jours, une session de formation sur la conduite de projet pour une cinquantaine de cadres repartis dans toute la France. La formation ayant pour objectif de mettre en place une méthodologie et des outils efficaces pour tous les managers, la DHR aurait perdu du temps dans la rédaction d’un cahier des charges classique à soumettre aux prestataires spécialistes en coaching d’entreprise.

La DRH aurait en fait négligé les étapes préliminaires de réflexion, pour se focaliser directement sur la recherche d’une solution opérationnelle. Elle aurait notamment omis les questions concernant le véritable objectif de la session de formation, le pilotage et la mise en œuvre de la démarche, la question relative aux ressources qui pouvaient être sollicitées, ainsi que la réflexion sur la manière de mobiliser les différents acteurs lors de la session de formation. Finalement, une bonne solution était de demander aux cadres d’élaborer, pendant la formation, une méthodologie commune issue des pratiques réelles en interne. Cela pouvait se faire en sollicitant l’aide et le recul d’un consultant extérieur, plutôt que d’essayer d’apprendre aux cadres une méthode externe de conduite de projet. Aux côtés de l’intervenant, les dirigeants auraient co-animé la formation en se basant sur les méthodes de l’entreprise en matière de gestion de projet, et les managers auraient également été des co-animateurs dans l’élaboration collective des outils de gestion. Le process découlant de cette session se serait ensuite inscrit durablement dans le savoir-faire et dans la culture de l’entreprise.