Depuis le 1er janvier 2010, la loi française n’autorise les employeurs à mettre leurs salariés en retraite d’office qu’à partir de 70 ans contre 65 ans auparavant. Parallèlement à cette évolution de la législation, les années 2010 sont aussi la décade où les jeunes nés dans entre 1980 et 2000 arrivent massivement sur le marché de l’emploi. C’est donc désormais jusqu’à trois générations différentes qui se côtoient dans les rangs des entreprises françaises.
Cette diversification des profils de salarié amène avec elle des situations managériales inédites. Ces enjeux nouveaux peuvent d’ailleurs s’avérer vitaux pour les entreprises. La question de la transmission des savoirs illustre ce propos. Inciter ses salariés chevronnés à transmettre ces connaissances aux plus jeunes apparaît en effet comme une nécessité absolue pour de nombreuses entreprises qui renouvellent leurs effectifs. Mais arrivés en fin de carrière professionnelle, les baby-boomers – qui sont aujourd’hui les dépositaires des savoirs et de la mémoire de leur entreprise – ne communiquent et ne travaillent pas de la même façon que les salariés de 20 ou 40 ans leurs cadets.
Mais les défis du management intergénérationnel ne se posent pas qu’en terme de vivre ensemble et d’échange. Les classes d’âge en elles-mêmes constituent des enjeux nouveaux en sens que leur multiplication au sein de l’entreprise induit la nécessité d’adopter des formes de management différenciées et adaptées.
Les cadres issus de la génération du baby-boom sont les figures d’une économie industrielle dynamique. Marqués par un contexte social stable protecteur, ils font généralement preuve d’un engagement fort dans leur travail. Pour leur part, les salariés de la génération X ont bien souvent fait carrière dans un environnement plus changeant. Formés au challenge et par la transition de l’économie industrielle vers celle de l’information, ces professionnels sont plus attentifs au mérite, à l’acquisition des compétences et leur sentiment d’appartenance à l’entreprise est moindre en comparaison de la génération précédente. Nés entre les années 1980 et 2000, les jeunes actifs de la génération Y quant à eux préfèrent en majorité la notion de réseau à celles de l’engagement et de l’appartenance. Interconnectés et familiers des technologies de l’information et de la communication, les représentants de la génération Y s’inscrivent dans une tendance et culture caractérisée par l’immédiateté.
Alors que les salariés les plus anciens constituent encore le socle des entreprises, les plus jeunes représentent leur avenir. Répondant à des modes de fonctionnement qui leur sont propres, leurs intérêts pour l’entreprise sont en conséquence très hétérogènes. Les jeunes actifs sont sensibles aux valeurs que véhicule une entreprise et juge plutôt du caractère épanouissant d’un emploi. Un professionnel d’une dizaine d’années d’expérience pourra en revanche se montrer plus sensible aux perspectives d’évolution à moyen terme que lui laisseront tel ou tel poste.
Les aspirations des différentes générations qui se cotoient aujroud’hui en entreprises sont loin d’être similaires et le management intergénérationnel suppose une appréhension plus fine des catégories de salariés pour en dégager les axes convergents. Ce travail d’équilibriste peut s’avérer délicat, mais seul le manager conscient des particularités liées à l’âge qui traversent ses équipes peut favoriser la coopération et la compréhension mutuelle de ses membres. Tendance impulsée par la démographie, la diversification des classes d’âge au sein des entreprises au cours des années 2010 rend la dimension intergénérationnelle du management impossible à ignorer aujourd’hui.
Cette diversification des profils de salarié amène avec elle des situations managériales inédites. Ces enjeux nouveaux peuvent d’ailleurs s’avérer vitaux pour les entreprises. La question de la transmission des savoirs illustre ce propos. Inciter ses salariés chevronnés à transmettre ces connaissances aux plus jeunes apparaît en effet comme une nécessité absolue pour de nombreuses entreprises qui renouvellent leurs effectifs. Mais arrivés en fin de carrière professionnelle, les baby-boomers – qui sont aujourd’hui les dépositaires des savoirs et de la mémoire de leur entreprise – ne communiquent et ne travaillent pas de la même façon que les salariés de 20 ou 40 ans leurs cadets.
Mais les défis du management intergénérationnel ne se posent pas qu’en terme de vivre ensemble et d’échange. Les classes d’âge en elles-mêmes constituent des enjeux nouveaux en sens que leur multiplication au sein de l’entreprise induit la nécessité d’adopter des formes de management différenciées et adaptées.
Les cadres issus de la génération du baby-boom sont les figures d’une économie industrielle dynamique. Marqués par un contexte social stable protecteur, ils font généralement preuve d’un engagement fort dans leur travail. Pour leur part, les salariés de la génération X ont bien souvent fait carrière dans un environnement plus changeant. Formés au challenge et par la transition de l’économie industrielle vers celle de l’information, ces professionnels sont plus attentifs au mérite, à l’acquisition des compétences et leur sentiment d’appartenance à l’entreprise est moindre en comparaison de la génération précédente. Nés entre les années 1980 et 2000, les jeunes actifs de la génération Y quant à eux préfèrent en majorité la notion de réseau à celles de l’engagement et de l’appartenance. Interconnectés et familiers des technologies de l’information et de la communication, les représentants de la génération Y s’inscrivent dans une tendance et culture caractérisée par l’immédiateté.
Alors que les salariés les plus anciens constituent encore le socle des entreprises, les plus jeunes représentent leur avenir. Répondant à des modes de fonctionnement qui leur sont propres, leurs intérêts pour l’entreprise sont en conséquence très hétérogènes. Les jeunes actifs sont sensibles aux valeurs que véhicule une entreprise et juge plutôt du caractère épanouissant d’un emploi. Un professionnel d’une dizaine d’années d’expérience pourra en revanche se montrer plus sensible aux perspectives d’évolution à moyen terme que lui laisseront tel ou tel poste.
Les aspirations des différentes générations qui se cotoient aujroud’hui en entreprises sont loin d’être similaires et le management intergénérationnel suppose une appréhension plus fine des catégories de salariés pour en dégager les axes convergents. Ce travail d’équilibriste peut s’avérer délicat, mais seul le manager conscient des particularités liées à l’âge qui traversent ses équipes peut favoriser la coopération et la compréhension mutuelle de ses membres. Tendance impulsée par la démographie, la diversification des classes d’âge au sein des entreprises au cours des années 2010 rend la dimension intergénérationnelle du management impossible à ignorer aujourd’hui.