Forced Ranking : classer pour virer
Afin d'améliorer la compétitivité de leur entreprise, les chefs d'entreprise choisissent une méthode qui leur permet d'évaluer la performance de leurs collaborateurs. Si certains optent pour un entretien d'évaluation chaque année, d'autres choisissent le « forced ranking », un système mettant en compétition les salariés entre eux en leur attribuant une note qui devrait refléter leur compétence. C'est Jack Welch, président de General Electric pendant une vingtaine d'années, de 1981 à 2001, qui est à l'origine d'un tel style de management et plus précisément de la courbe de Gauss représentative du forced ranking, communément appelé par les critiques le « rank and yank » ou « classer et virer ».
Jack Welch est surtout connu pour son charisme, sa créativité et son intransigeance dans la gestion de ses affaires en tant que chef d'entreprise. Il réinventait sans cesse ses méthodes d'administration et recherchait toujours les moyens qu'il jugeait les meilleurs pour augmenter les performances de son personnel. C'est ainsi qu'il a mis au point une courbe répartissant ses cadres en trois catégories : la catégorie des meilleurs cadres ou Top 20 (20 %), celle des cadres moyens ou Vital 70, mais dont la présence est importante pour l'entreprise (70 %) et celle des cadres moins bons ou Bottom 10 (10 %). Pour que son équipe soit toujours constituée d'éléments exceptionnels, il demande chaque année à ses directeurs de noter leurs subalternes afin que ceux qui sont classés dans le Bottom 10 soient renvoyés.
Jack Welch est surtout connu pour son charisme, sa créativité et son intransigeance dans la gestion de ses affaires en tant que chef d'entreprise. Il réinventait sans cesse ses méthodes d'administration et recherchait toujours les moyens qu'il jugeait les meilleurs pour augmenter les performances de son personnel. C'est ainsi qu'il a mis au point une courbe répartissant ses cadres en trois catégories : la catégorie des meilleurs cadres ou Top 20 (20 %), celle des cadres moyens ou Vital 70, mais dont la présence est importante pour l'entreprise (70 %) et celle des cadres moins bons ou Bottom 10 (10 %). Pour que son équipe soit toujours constituée d'éléments exceptionnels, il demande chaque année à ses directeurs de noter leurs subalternes afin que ceux qui sont classés dans le Bottom 10 soient renvoyés.
Une pratique inhumaine et faisant fi de la valeur individuelle
Dans la pratique, le forced ranking est une méthode inhumaine détruisant la valeur des salariés. Inhumaine puisque les responsables devront donc tous les ans renvoyer 10 % de leurs collaborateurs, un acte encore plus difficile à réaliser lorsque ceux-ci tiennent à leur équipe. Ils sont d'ailleurs obligés de classer leurs collaborateurs sous peine d'être désignés eux-mêmes Bottom 10. Cette méthode détruit les valeurs puisqu'une entreprise n'est pas une écurie de chevaux de course où les participants devront s'aligner sur la ligne de départ afin de se mesurer entre eux, le premier arrivé étant classé parmi les plus performants. Au lieu d'aider les employés en difficulté pour qu'ils puissent démontrer leur valeur, leurs concurrents feront tout pour les pénaliser et éviter plus facilement le Bottom 10.
Le forced ranking peut, par conséquent, créer un climat désagréable au sein d'une entreprise. Inévitablement, les employés entrent en compétition permanente et se défient entre eux. Pourtant, selon Peter Drucker, la concurrence n'est pas à l'intérieur d'une entreprise, mais à l'extérieur de celle-ci. Adopter un système de compétition entre services peut être nuisible. D'ailleurs, l'expérience prouve que les équipes les plus performantes sont celles dont les éléments aiment collaborer, s'entraider et se montrer francs entre eux. Ce qui importe dans la gestion d'une entreprise, c'est d'établir un climat de confiance et de solidarité au sein des équipes, et non de mettre en compétition les salariés afin que chacun d'eux lutte pour sa propre survie.
Le forced ranking peut, par conséquent, créer un climat désagréable au sein d'une entreprise. Inévitablement, les employés entrent en compétition permanente et se défient entre eux. Pourtant, selon Peter Drucker, la concurrence n'est pas à l'intérieur d'une entreprise, mais à l'extérieur de celle-ci. Adopter un système de compétition entre services peut être nuisible. D'ailleurs, l'expérience prouve que les équipes les plus performantes sont celles dont les éléments aiment collaborer, s'entraider et se montrer francs entre eux. Ce qui importe dans la gestion d'une entreprise, c'est d'établir un climat de confiance et de solidarité au sein des équipes, et non de mettre en compétition les salariés afin que chacun d'eux lutte pour sa propre survie.