Le changement peut être appréhendé de différente façon. Dans certaines entreprises, il intervient en profondeur et de façon ponctuelle. Dans d’autres, il se matérialise plus discrètement, mais plus régulièrement. Entre ces deux bornes, le spectre de configurations du changement est vaste. Dans tous les cas, le changement implique une modification des repères pour les individus ; cela peut par exemple se traduire par un changement de statut ou de fonction. Cette caractéristique incontournable du changement explique qu’il puisse susciter le rejet chez les collaborateurs.
Pour éviter que l’humain ne se substitue à la contrainte technique en tant que facteur d’échec d’une démarche impliquant le changement, des méthodes existent pour atténuer la résistance au changement et favoriser son acceptation et son fonctionnement. Car c’est bien là l’enjeu de la gestion de la résistance au changement : faire en sorte que les attitudes négatives adoptées par certaines employées lorsque leurs conditions de travail habituelles sont modifiées ne génèrent pas de perte de productivité.
Pour franchir le mur érigé par certains employés contre le changement, plusieurs stratégies peuvent être adoptées et combinées : identifier les early adopters – convaincus de la première heure – pour lancer la dynamique, convaincre des collaborateurs supplémentaires pour développer un peu plus la dynamique de groupe, et enfin et surtout confronter les collaborateurs récalcitrants et les rallier au projet. De la participation d’une majorité d’entre eux dépend la capacité du groupe à avancer dans une voie innovante : le changement ne peut être accepté par tout le monde, mais une réticence extrême à toutes les chances de faire échouer l’initiative de la majorité.
Favoriser l’accueil du changement se joue bien souvent dans la durée. De manière générale, le changement doit satisfaire les intérêts des collaborateurs : comprendre ce que retirent les membres d’un groupe de travail de leur situation avant sa modification et ce qu’ils retireraient après doit permettre de dégager des arguments convaincants à destination des plus sceptiques. De la même façon, comprendre les désagréments rencontrés par les collaborateurs avant le changement et de ceux anticipés après son introduction peut permettre de dégager des axes puissants en vue de valoriser le projet.
Introduire le changement dans un groupe de travail, un projet ou une entreprise ne peut être dissocié de la gestion de la résistance qu’une telle démarche occasionne nécessairement. Il est possible de désamorcer cette résistance en favorisant le dialogue et en se montrant diplomate. Comprendre les aspirations et les appréhensions de chacun, mais aussi être capable de justifier le changement en soi en créant du sens permet de désamorcer des situations qui présentent le risque de déboucher sur la paralysie du groupe. Mais c’est indéniablement dans la capacité d’anticiper et de préparer longuement à l’avance l’arrivée de certains bouleversements que réside l’essentielle de la force de conviction du manager face à des collaborateurs réticents.
Pour éviter que l’humain ne se substitue à la contrainte technique en tant que facteur d’échec d’une démarche impliquant le changement, des méthodes existent pour atténuer la résistance au changement et favoriser son acceptation et son fonctionnement. Car c’est bien là l’enjeu de la gestion de la résistance au changement : faire en sorte que les attitudes négatives adoptées par certaines employées lorsque leurs conditions de travail habituelles sont modifiées ne génèrent pas de perte de productivité.
Pour franchir le mur érigé par certains employés contre le changement, plusieurs stratégies peuvent être adoptées et combinées : identifier les early adopters – convaincus de la première heure – pour lancer la dynamique, convaincre des collaborateurs supplémentaires pour développer un peu plus la dynamique de groupe, et enfin et surtout confronter les collaborateurs récalcitrants et les rallier au projet. De la participation d’une majorité d’entre eux dépend la capacité du groupe à avancer dans une voie innovante : le changement ne peut être accepté par tout le monde, mais une réticence extrême à toutes les chances de faire échouer l’initiative de la majorité.
Favoriser l’accueil du changement se joue bien souvent dans la durée. De manière générale, le changement doit satisfaire les intérêts des collaborateurs : comprendre ce que retirent les membres d’un groupe de travail de leur situation avant sa modification et ce qu’ils retireraient après doit permettre de dégager des arguments convaincants à destination des plus sceptiques. De la même façon, comprendre les désagréments rencontrés par les collaborateurs avant le changement et de ceux anticipés après son introduction peut permettre de dégager des axes puissants en vue de valoriser le projet.
Introduire le changement dans un groupe de travail, un projet ou une entreprise ne peut être dissocié de la gestion de la résistance qu’une telle démarche occasionne nécessairement. Il est possible de désamorcer cette résistance en favorisant le dialogue et en se montrant diplomate. Comprendre les aspirations et les appréhensions de chacun, mais aussi être capable de justifier le changement en soi en créant du sens permet de désamorcer des situations qui présentent le risque de déboucher sur la paralysie du groupe. Mais c’est indéniablement dans la capacité d’anticiper et de préparer longuement à l’avance l’arrivée de certains bouleversements que réside l’essentielle de la force de conviction du manager face à des collaborateurs réticents.