Surpris par une diminution des débouchés, piégé par un contexte financier difficile, le chef d’entreprise peut rapidement se voir contraint de minimiser les coûts de fonctionnement de son entreprise. Dans cette optique, la restructuration est le remède classique utilisé afin de sauver ce qui peut l’être en situation de crise tout en préparant au mieux la reprise d’activité. Mais les crises sont des situations imprévisibles entraînant une perte de repères. Tout le monde ne les gère pas de la même façon. Ainsi les décisions prises pour y faire face peuvent parfois être maladroites.
En matière de gestion, la restructuration peut être financière ou opérationnelle. En matière financière, l’objectif d’un plan de restructuration est de rétablir l’équilibre financier d’une entreprise. Les suppressions d’emplois entrent dans le cadre d’une restructuration financière mais pas seulement : la négociation d’un rééchelonnement des remboursements bancaires, la réduction des locaux et la diminution des achats en font aussi partie. De façon plus systématique, c’est la réduction des coûts fixes qu’opère le plan de restructuration financière.
Sur le plan opérationnel, le plan de restructuration identifie et évacue les activités de l’entreprise qui ne sont pas suffisamment performantes et lui cause difficultés. Cela peut passer par l’arrêt ciblé d’un ou plusieurs produits ou encore par l’introduction de nouvelles pratiques managériales. Le but est ici de rationaliser les efforts fournis en vue de créer les conditions d’une exploitation efficace des ressources et le fonctionnement efficace de l’entreprise.
La restructuration apparaît comme un instrument classique de gestion de crise mais elle est parfois aussi utilisée dans un contexte plus routinier. Intégrer une nouvelle technologie à un processus de production ou encore adapter le régime juridique de l’entreprise procèdent ainsi de la restructuration.
Cependant, si la restructuration peut certes intervenir en période de gestion de croissance, c’est en période de crise qu’elle est particulièrement délicate à mettre en œuvre. Les répercussions sociales d’un plan de restructuration supposent ainsi que son bon déroulement soit indissociable de la prise en compte de ses retombées sur le facteur humain. En termes de suppression d’emploi notamment, il s’avère alors indispensable d’arbitrer entre la situation de l’entreprise et les salariés pour permettre leur départ dans les meilleures conditions. Le maintien du dialogue avec les syndicats mais aussi les pouvoirs publics est à cet égard primordial pour que le caractère nécessaire de la restructuration soit publiquement visible. Informer les intéressés et les faire participer dans la mesure du possible est en outre d’autant plus efficace que ces démarches sont entreprises tôt dans le processus de restructuration.
De manière plus générale, le niveau d’endettement de l’entreprise est aussi un facteur déterminant. Il conditionne naturellement la capacité de l’entreprise à financer ou pas sa restructuration dans le temps. Par ailleurs, la capacité de dirigeant à anticiper et à définir sérieusement ses objectifs conditionne également la réussite d’une restructuration. Quand bien même est-elle mise à exécution dans l’urgence, une politique de restructuration n’en requiert pas moins des fonds et un certain sens du leadership.
Face à la crise, tous les chefs d’entreprises ne sont pas égaux. Aussi lorsque se pose un problème de fond, une politique de restructuration structurelle et opérationnelle est bien souvent nécessaire pour sauver l’entreprise. C’est alors bien avant que les symptômes ne se manifestent que l’entrepreneur clairvoyant doit avoir anticipé les difficultés en communiquant et en s’entourant des compétences adéquates pour réformer son entreprise. Mais in fine, qu’on y ait recours en contexte de crise ou dans le cadre d’une gestion de croissance, la restructuration appelle toujours des justifications.
En matière de gestion, la restructuration peut être financière ou opérationnelle. En matière financière, l’objectif d’un plan de restructuration est de rétablir l’équilibre financier d’une entreprise. Les suppressions d’emplois entrent dans le cadre d’une restructuration financière mais pas seulement : la négociation d’un rééchelonnement des remboursements bancaires, la réduction des locaux et la diminution des achats en font aussi partie. De façon plus systématique, c’est la réduction des coûts fixes qu’opère le plan de restructuration financière.
Sur le plan opérationnel, le plan de restructuration identifie et évacue les activités de l’entreprise qui ne sont pas suffisamment performantes et lui cause difficultés. Cela peut passer par l’arrêt ciblé d’un ou plusieurs produits ou encore par l’introduction de nouvelles pratiques managériales. Le but est ici de rationaliser les efforts fournis en vue de créer les conditions d’une exploitation efficace des ressources et le fonctionnement efficace de l’entreprise.
La restructuration apparaît comme un instrument classique de gestion de crise mais elle est parfois aussi utilisée dans un contexte plus routinier. Intégrer une nouvelle technologie à un processus de production ou encore adapter le régime juridique de l’entreprise procèdent ainsi de la restructuration.
Cependant, si la restructuration peut certes intervenir en période de gestion de croissance, c’est en période de crise qu’elle est particulièrement délicate à mettre en œuvre. Les répercussions sociales d’un plan de restructuration supposent ainsi que son bon déroulement soit indissociable de la prise en compte de ses retombées sur le facteur humain. En termes de suppression d’emploi notamment, il s’avère alors indispensable d’arbitrer entre la situation de l’entreprise et les salariés pour permettre leur départ dans les meilleures conditions. Le maintien du dialogue avec les syndicats mais aussi les pouvoirs publics est à cet égard primordial pour que le caractère nécessaire de la restructuration soit publiquement visible. Informer les intéressés et les faire participer dans la mesure du possible est en outre d’autant plus efficace que ces démarches sont entreprises tôt dans le processus de restructuration.
De manière plus générale, le niveau d’endettement de l’entreprise est aussi un facteur déterminant. Il conditionne naturellement la capacité de l’entreprise à financer ou pas sa restructuration dans le temps. Par ailleurs, la capacité de dirigeant à anticiper et à définir sérieusement ses objectifs conditionne également la réussite d’une restructuration. Quand bien même est-elle mise à exécution dans l’urgence, une politique de restructuration n’en requiert pas moins des fonds et un certain sens du leadership.
Face à la crise, tous les chefs d’entreprises ne sont pas égaux. Aussi lorsque se pose un problème de fond, une politique de restructuration structurelle et opérationnelle est bien souvent nécessaire pour sauver l’entreprise. C’est alors bien avant que les symptômes ne se manifestent que l’entrepreneur clairvoyant doit avoir anticipé les difficultés en communiquant et en s’entourant des compétences adéquates pour réformer son entreprise. Mais in fine, qu’on y ait recours en contexte de crise ou dans le cadre d’une gestion de croissance, la restructuration appelle toujours des justifications.