Le Balanced Scorecard de Robert S. Kaplan et David Norton est un outil d’évaluation de la stratégie d’entreprise. Il s’applique donc à quatre données clés, ou axes, du succès entrepreneurial : l’axe financier, l’axe client, l’axe des processus internes, et l’axe de l’apprentissage organisationnel. L’utilisation du Balanced Scorecard doit, comme son nom le suggère, tendre vers l’équilibrage de ces quatre paramètres. Kaplan et Norton préconisent en effet de ne jamais en favoriser un au détriment des autres sous peine de fragiliser l’entreprise dans ses fondamentaux.
Réaliser l’équilibrage des quatre paramètres passe par un monitoring constant dont l’instrument est le tableau de bord. Un tableau de bord élaboré selon le principe du Balanced Scorecard se divise en quatre parties. La première regroupe les indicateurs calculés à partir de données financières. On y trouve donc des indicateurs de rentabilité financière classiques tels que le ROI, l’EBITDA, ou encore l’excédent brut d’exploitation dont l’objet est ici de permettre au décideur d’évaluer le niveau de satisfaction des actionnaires de l’entreprise.
La seconde partie du tableau de bord présente les informations relatives aux clients. Son intérêt découle largement des conclusions tirées de l’examen de la partie financière du Balanced Scorecard. En effet, il s’agit ici de déterminer la rentabilité commerciale de l’entreprise en examinant des points clés tels que le niveau de satisfaction des clients, leur degré de fidélité ou encore l’évolution du chiffre d’affaires sur chaque marché, segment de marché, ou même chaque client de l’entreprise. L’examen de cette deuxième partie du tableau de bord doit permettre de dégager des pistes d’amélioration de l’offre afin d’obtenir, in fine, de meilleurs résultats financiers.
L’analyse financière et l’analyse client sont ensuite complétées par une analyse des processus internes. La troisième partie du tableau de bord doit donc permettre au décideur de disposer de toutes les informations utiles afin d’évaluer les processus déterminants pour la qualité de l’offre. Les indicateurs portant sur les processus stratégiques de vente, de production, mais aussi d’innovation constituent le moyen d’optimiser en continu la qualité de l’offre et donc in fine d’améliorer la satisfaction des clients et celles des actionnaires.
L’apprentissage organisationnel est le dernier axe pris en compte par le Balanced Scorecard. Avec cette formulation, Kaplan et Norton renvoient aux mécanismes de perfectionnement des infrastructures mêmes de l’entreprise. Pour les évaluer, les auteurs privilégient trois critères : la qualité du capital humain, des systèmes d’information, et des procédures. L’entretien de ces trois facteurs conditionne la capacité d’adaptation de l’entreprise. Les démarches y participant au sein de l’entreprise doivent donc être visible en quatrième et dernière partie du tableau de bord afin de fournir au décideur une vision globale et dynamique des performances de l’entreprise.
La force du Balanced Scorecard proposé par Robert S. Kaplan et David Norton réside dans sa grande cohérence et sa propension à favoriser le développement de l’entreprise sur des bases saines, reposant sur la satisfaction du client avant tout. À l’heure où le monde des affaires est encore meurtri par les effets de la crise financière de 2008, cet outil de gestion s’inscrit dans une perspective tout à fait pertinente. Elle réaffirme en effet la nécessité du lien entre création de valeur financière et augmentation des perspectives commerciales. En dépit de sa logique solide, l’efficacité du Balanced Scorecard reste soumise à l’idée d’équilibrage soutenue par Norton et Kaplan ; un principe qu’il n’est pas toujours possible de respecter. Dans la pratique donc, le Balanced Scorecard laisse aussi une large place à la capacité de décision et à l’intuition du décideur.
Réaliser l’équilibrage des quatre paramètres passe par un monitoring constant dont l’instrument est le tableau de bord. Un tableau de bord élaboré selon le principe du Balanced Scorecard se divise en quatre parties. La première regroupe les indicateurs calculés à partir de données financières. On y trouve donc des indicateurs de rentabilité financière classiques tels que le ROI, l’EBITDA, ou encore l’excédent brut d’exploitation dont l’objet est ici de permettre au décideur d’évaluer le niveau de satisfaction des actionnaires de l’entreprise.
La seconde partie du tableau de bord présente les informations relatives aux clients. Son intérêt découle largement des conclusions tirées de l’examen de la partie financière du Balanced Scorecard. En effet, il s’agit ici de déterminer la rentabilité commerciale de l’entreprise en examinant des points clés tels que le niveau de satisfaction des clients, leur degré de fidélité ou encore l’évolution du chiffre d’affaires sur chaque marché, segment de marché, ou même chaque client de l’entreprise. L’examen de cette deuxième partie du tableau de bord doit permettre de dégager des pistes d’amélioration de l’offre afin d’obtenir, in fine, de meilleurs résultats financiers.
L’analyse financière et l’analyse client sont ensuite complétées par une analyse des processus internes. La troisième partie du tableau de bord doit donc permettre au décideur de disposer de toutes les informations utiles afin d’évaluer les processus déterminants pour la qualité de l’offre. Les indicateurs portant sur les processus stratégiques de vente, de production, mais aussi d’innovation constituent le moyen d’optimiser en continu la qualité de l’offre et donc in fine d’améliorer la satisfaction des clients et celles des actionnaires.
L’apprentissage organisationnel est le dernier axe pris en compte par le Balanced Scorecard. Avec cette formulation, Kaplan et Norton renvoient aux mécanismes de perfectionnement des infrastructures mêmes de l’entreprise. Pour les évaluer, les auteurs privilégient trois critères : la qualité du capital humain, des systèmes d’information, et des procédures. L’entretien de ces trois facteurs conditionne la capacité d’adaptation de l’entreprise. Les démarches y participant au sein de l’entreprise doivent donc être visible en quatrième et dernière partie du tableau de bord afin de fournir au décideur une vision globale et dynamique des performances de l’entreprise.
La force du Balanced Scorecard proposé par Robert S. Kaplan et David Norton réside dans sa grande cohérence et sa propension à favoriser le développement de l’entreprise sur des bases saines, reposant sur la satisfaction du client avant tout. À l’heure où le monde des affaires est encore meurtri par les effets de la crise financière de 2008, cet outil de gestion s’inscrit dans une perspective tout à fait pertinente. Elle réaffirme en effet la nécessité du lien entre création de valeur financière et augmentation des perspectives commerciales. En dépit de sa logique solide, l’efficacité du Balanced Scorecard reste soumise à l’idée d’équilibrage soutenue par Norton et Kaplan ; un principe qu’il n’est pas toujours possible de respecter. Dans la pratique donc, le Balanced Scorecard laisse aussi une large place à la capacité de décision et à l’intuition du décideur.