Marie-France Fourrier : « le coaching est un accompagnement individuel qui n’existe qu’avec le concours personnel du coaché »

Marie-France Fourrier : Le coaching est, certes, un accompagnement individuel –
qui n'existe qu'avec la pleine envie et mobilisation personnelle du coaché – et visant au développement de la personne. Mais il s’inscrit plus dans le domaine de la transformation que celui de la formation : en effet, le coaching ne vise pas à transmettre un savoir théorique établi et à visée universelle, mais à permettre au coaché de mieux se connaitre, de prendre conscience de ses freins, de clarifier ses valeurs et ainsi de renforcer sa motivation intrinsèque, ou encore d’identifier ses ressources personnelles pour ensuite les remobiliser et les développer. On parle souvent de travail « d’alignement », et sur ces bases, le coaché peut trouver lui-même, face à une situation nouvelle, les solutions pertinentes, adaptées à sa personnalité et au contexte.

On peut ainsi dire que là où la formation s’attache à apporter du savoir, le coaching s’attache à développer de l’être ; les deux approches sont complémentaires, et on peut donc proposer un coaching seul – sous la forme d’un coaching de transformation ou de développement de potentiel – ou en complément d’une formation, de façon à permettre à chacun de faire le pont entre la théorie, sa personnalité propre et son contexte.

Marie-France Fourrier : Les demandes que je reçois s’articulent autour de 4 axes. On va me demander un accompagnement individuel lors, par exemple, de l’élargissement du périmètre de responsabilités : un expert qui devient manager, un manager qui devient manager de managers, l’intégration d’une dimension matricielle, le pilotage d’un changement organisationnel… On peut également me consulter pour l’accompagnement individuel de personnes clé comme de jeunes talents, des experts clé ou de futurs dirigeants dans une optique d’ouverture et de développement de leur potentiel, ce qui passe par l'apprentissage d'une prise de recul, d'une prise de hauteur et d'une vision stratégique, de façon à  permettre le développement des savoirs être. J'ai également parfois des demandes spécifiquement liées à des aspects relationnels, concernant la gestion de ses propres émotions ou de celles des autres dans des environnements fortement conflictuels, ou dans le cas de travaux en environnement interculturel. Enfin, je peux recevoir des demandes ayant trait au développement d’une équipe dans le temps ; il s'agit alors d'accompagnement d’équipes projets, d’équipes d’experts, ou encore d’équipes dirigeantes.

Marie-France Fourrier : Le terme regroupe un ensemble de compétences, qui été mis en évidence par Daniel Goleman, un chercheur américain. Il les a regroupées autour de quatre grandes familles, que sont tout d'abord la conscience de soi, consistant à posséder une connaissance approfondie de ses propres émotions, de ses forces et de ses limites, ainsi que de ses valeurs et motivations propres. Vient ensuite la gestion de soi, soit la capacité à comprendre ses propres émotions et être conscient de ses objectifs. La troisième composante est l’intelligence interpersonnelle, qui passe par une conscience des autres. Enfin l’intelligence émotionnelle incorpore la gestion des relations, également nommée intelligence sociale. Ces compétences sont clairement interdépendantes : le développement de l’une contribue directement et indirectement au développement des autres.

Marie-France Fourrier : Dans la mesure où l’une des missions premières d’un manager et d’un dirigeant est de mobiliser et fédérer les énergies de ses équipes autour d’un but commun, sa capacité à créer du lien, du sens, des émotions positives et de l’adhésion est cruciale.

Cependant, son état émotionnel va avoir un impact direct sur son style de leadership, sur la façon dont il communique, et donc dont il prend ses décisions. Connaitre de façon fine ses déclencheurs émotionnels positifs et négatifs, ses réactions sous stress et ce qui peut lui faire perdre en discernement va donc lui être essentiel pour pouvoir garder une pensée claire même dans l’adversité. Dire avec courage et intégrité ce qui est difficile, garder le cap dans l’instabilité, remobiliser face à la difficulté… c’est le quotidien des managers aujourd’hui.

Marie-France Fourrier : Dans le cadre d’un coaching professionnel payé par l’entreprise, il y en a quatre.             La première clé est avant toute chose l’envie du coaché d’évoluer : sans envie de sa part, il n’y a pas de coaching, puisque c’est lui qui est acteur de son évolution.

Ensuite, il est nécessaire d'établir une relation de confiance entre les parties prenantes, à savoir le coaché, son entreprise ou son manager, et le coach. Une convergence entre les attentes du coaché et de son entreprise/ son manager vis-à-vis du coaching est également indispensable.

Celle-ci est d’ailleurs formalisée sous forme d’objectifs explicites avec des indicateurs de progrès les plus concrets possible, qui sont élaborés au cours d’entretiens tripartites associant coaché, manager, coach – voire un représentant de la DRH –: lors de ces entretiens, nous échangeons de façon précise et sans détour sur ce qui dépend uniquement du coaché et ce qui ne dépend pas que de lui, de façon à ne garder dans les objectifs que les points relevant effectivement de lui. Ces échanges permettent parfois de mettre en lumière des points organisationnels à clarifier ou à modifier pour que l’investissement dans le coaching soit le plus efficace possible.

Enfin, la capacité du coach à stimuler et confronter le coaché pour qu’il explore ses zones d’inconfort, et expérimente de nouvelles façons d’être et de se comporter, tout en capitalisant sur la confiance établie, est la quatrième clé.

Marie-France Fourrier : En matière d’intelligence émotionnelle, on voit bien combien la démarche est personnelle et profonde. Elle nécessité une grande motivation de la part du coaché, l’envie de mieux se connaitre, la capacité à se remettre en cause et à développer de nouvelles façons de se voir et de voir le monde. La première personne que je peux changer, c’est moi.

Nous ne sommes pas dans le champ de la transmission de référents théoriques ou de normes à appliquer.  C’est au cœur de la prise de recul par rapport à des situations vécues et à leurs résonances personnelles et émotionnelles que se situe le développement du leadership

Marie-France Fourrier : Ce sont eux qui le constatent, via le feedback de leur entourage, et au travers de leur ressenti personnel. Au fur et à mesure de leur développement, ils constatent une plus grande fluidité, une plus grande clarté, de la sérénité dans des situations qui leur paraissaient auparavant  difficiles ou ingérables.

D’ailleurs, lorsque le coaching est tripartite, c'est-à-dire que les objectifs du coaching sont co-construits avec le représentant de l’entreprise – manager ou encore DRH –, le coaché et le coach, nous nous mettons d’accord dès le démarrage du coaching sur les référents internes, en lesquels le coaché a confiance et qui lui serviront de « pierres de touche ». Ces référents s’engagent à lui donner régulièrement du feedback factuel et constructif sur ses progrès et zones de travail à approfondir, et permettent au coaching de rester ancré dans le principe de réalité.

Changer est certes gratifiant pour le coaché, mais que ce changement soit perçu et apprécié par son entourage l’est encore plus. Le coach n’est qu’un passeur, c’est le coaché qui est acteur de son devenir.