Modèle économique : le retour gagnant du « sur-mesure »

L’infinie variété des choix : c’est probablement ce qui frapperait le plus un consommateur des années 50 soudainement propulsé dans notre monde. Jamais en effet, les consommateurs ne se sont vus proposés autant de produits distincts, différents, personnalisés. Le XXe siècle avait commencé sous le signe de la profusion permise par les productions de masse. Le XXIe siècle naissant y a ajouté la diversification. Pour un même usage, une innombrable quantité de produits distincts se disputent la faveur des acheteurs en misant sur la différenciation.

Or, cette petite révolution modifiant nos façons de consommer mais aussi de travailler et même de vivre ne doit rien au hasard. Elle découle plutôt des possibilités offertes par les nouvelles technologies. Fin observateur de celles-ci, Chris Anderson, rédacteur en chef du magazine américain Wired, avait ainsi observé voici quelques années, dans un ouvrage devenu un best-seller que le développement d’Internet remettait en cause les lois les plus établies du marketing (1). L’une d’elle voulait que, dans les métiers du divertissement, “les bestsellers représentent 20 % des produits, mais 80 % des recettes”, si bien qu’ils monopolisaient les moyens de production et de diffusion. Or, ce n’est plus le cas. En réduisant les coûts fixes liés à la distribution, Internet a rendu cette loi caduque.

Désormais, comme permet de le constater une rapide visite d’un site de distribution comme Amazon, “tous les films, tous les CD, tous les livres sont disponibles en permanence. Les goûts se dispersent et à une augmentation de l’offre correspond désormais une augmentation de la demande”. Si bien que les produits peu demandés représentent un chiffre d’affaires équivalent aux produits phares. Chris Anderson en concluait que “les nouvelles technologies de communication transforment les marchés de masse en une masse de niches.”

Une telle observation ne se limite bien sûr pas aux seuls biens culturels. Pour Michèle Debonneuil, membre du Conseil économique et social et professeur à HEC, ce mouvement de diversification est en train de modifier l’économie toute entière (2). Son postulat est le suivant : “Après avoir diversifié les biens et les services, la nouvelle technologie permettra de les conjuguer (…). La frontière entre les biens et les services s’estompe, et laisse la place à des synergies. Les services deviennent en quelque sorte écrin pour les biens, dont ils accroissent et prolongent l’utilité. Le secondaire et le tertiaire se conjuguent. L’économie du quaternaire est en train de naître.” Elle précise : “Alors que dans l’économie de la mécanisation la croissance était mue par la quantité de biens produits, dans l’économie du quaternaire elle est tirée par l’amélioration de la qualité des services et des biens.” Plus prosaïquement, cela signifie que le nouveau modèle économique qui se met en place redonne donc toute sa place au client. Désormais, il souhaite que l’on réponde plus précisément à ses goûts, ses besoins et ses usages spécifiques.

Une telle tendance entraine bien sûr une transformation radicale des modes de production et d’organisation des entreprises. Diversification rime avec complexification. Auteur d'un récent ouvrage sur la pensée systémique, Daniel Durand observe que la complexité a envahit le monde de l'entreprise car, “à mesure que les organisations s’éloignent du modèle taylorien, hiérarchique et autoritaire, il devient plus difficile de caractériser leur fonctionnement selon des liens de causalité univoques qui caractérisent la pensée cartésienne” (3). De fait, le « sur mesure » a d’autres exigences que la production en grande série. Les entreprises les plus prestigieuses ont donc dû s’adapter à cette nouvelle donne, en abandonnant les structures pyramidales pour un fonctionnement en mode projet gage d’agilité et d’adaptation continue à une demande plus éclatée et plus évolutive. Dans un tel contexte, les grandes entreprises industrielles d’antan ne partaient pas nécessairement gagnantes, l’agilité étant souvent inversement proportionnelle à la taille. Mais certaines ont tiré leur épingle du jeu. Ainsi d’IBM, passé en quelques années de leader mondial d’ordinateurs à celle d’intégrateur de solutions complexes dédiées au service des professionnels.

Toutefois, ce nouvel environnement fait surtout le jeu des entreprises de taille moyenne, capables, par leur mobilité et leur hardiesse, de s’emparer de marchés spécifiques dont la grande rentabilité résulte davantage de la haute valeur ajoutée des produits et services proposés que des quantités écoulées. Un bon exemple en est donné par le positionnement de la société française Forsee Power Solutions sur le marché des batteries rechargeables portables (4). En effet, vu de loin, ce marché de 9 milliards de dollars dominé par quelques grands noms comme Panasonic, Samsung, ou LG semble hors de portée pour une PME employant seulement une centaine de personnes dans le monde. Mais une approche plus fine dément cette première impression. Car, sur ce marché, les grands acteurs se disputent avant tout les marchés donnant lieu à la production de grandes séries : téléphones et ordinateurs portables, équipements… En revanche, ils délaissent peu ou prou la fourniture de solutions fines destinées aux segments en pleine expansion que sont le médical (oxygénateurs, respirateurs, électro-stimulateurs…), la mobilité (fauteuils roulant, vélos à assistance électrique…) ou encore l’outillage professionnel. Or, comme l’avait pressenti Chris Anderson, mis bout à bout, ces marchés de niche nés de l’éclatement de la demande, représentent quand même un volume d’affaires substantiel d’environ 2,5 milliards de dollars ! C’est bien sûr ce marché que vise Forsee Power Solutions en ambitionnant de devenir, à moyen terme, le leader européen des intégrateurs de batteries rechargeables.

Quelles sont les qualités requises pour s’emparer de tels marchés ? Il faut avant tout se mettre en capacité de répondre très précisément aux demandes des clients. Comme l’explique René de Gaillande, patron de Forsee Power Solutions, « nous sommes positionnés sur un marché structuré non par l’offre mais par la demande. Dès lors, la clef du succès est l’excellence technique mais aussi la souplesse et l’agilité. Grâce à nos laboratoires de pointe situés en France et en Chine - où nous disposons également d’une usine - nous faisons en sorte d’apporter à chaque fois une solution spécifique et optimale aux demandes formulées par nos clients ». Autant dire que la relation client est capitale. L’objectif : cultiver la proximité et développer une culture de l’écoute et du partenariat avec les clients et les fournisseurs. Dans le cas de Forsee Power Solutions, cela se traduit – fait rare pour une PME - par la présence d’agences commerciales en Europe bien sûr, mais aussi aux Etats-Unis et en Asie. « Formellement, Forsee Power Solutions est une entreprise industrielle puisque nous concevons, développons et fabriquons des batteries » explique René de Gaillande. Mais cet ancien expert en management stratégique ajoute aussitôt que, pour Forsee Power Solutions, « l’accompagnement continu des clients dans la recherche de solutions spécifiques a pris une telle importance que la relation qui s’établit ressemble plutôt à celle qui prévaut dans l’univers du conseil ». On en saurait mieux souligner combien les nouvelles technologies ont fait exploser les catégories qui prévalaient au temps du taylorisme. Pour réussir sur les marchés « post-fordistes », il ne faut pas jouer la conformité, mais l’originalité.


(1) “La longue traîne”, par Chris Anderson, Ed. Village Mondial, 2007 280 p.

(2) “L’espoir économique.Vers la révolution du quaternaire”, par Michèle Debonneuil, Bourin Editeur, 2007, 136 p.

(3) “La systémique”, par Daniel Durand, Presses universitaires de France, collection « Que sais-je ? », 128 p.

(4) A ce sujet: l'interview de René de Gaillande, Président de Forsee Power Solutions, sur Les Carnets du Business

P.M.